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工程机械行业在经历了5年的持续深度调整后，终于在2017年迎来了全面复苏。根据中国工程机械工业协会挖掘机械分会行业统计数据，2017年纳入统计的25家主机制造企业，共计销售各类挖掘机械产品140303台，同比涨幅达到99.5%，成为继2010年、2011年之后挖掘机销售历史上的第三高点。
其中，国内市场销量达到了130559台，同比涨幅为107.5%。作为行业龙头的三一重工股份有限公司（简称“三一重工”）在2017年1-11月，已累计销售挖掘机27746台，同比增长120.05%，连续7年国内销售第一，市场占有率超过20%。从经营业绩上看，三一重工在2017年也获得了“井喷式”增长。根据其发布的业绩预增公告显示，预计2017年归属于上市公司股东的净利润为 20.3-21.1亿元，比上年同期增长898%-937%。
这样的增长幅度和强度在三一重工总裁向文波看来是超出预期的。在接受《中国经营报》记者专访时，向文波表示，跟行业一起经历过跌宕起伏的三一重工在调整经营思路后，不再一昧追求规模化的扩张，而更注重经营质量，追求健康、高效、可持续的发展。作为标杆企业，三一重工如何在行业起落中摸清企业发展方向？如何面对新技术的冲击？怎样推动企业国际化稳步发展？
理解周期和风险 才是成熟的企业
《中国经营报》：你之前说过，三一重工在2011~2016年的5年时间里都在如履薄冰地前进，但也借此摸清了企业的方向，这个方向是指什么？“新的方向”带给了三一重工怎样的变化？
向文波：经过这一轮调整，我们自己内部总结出来有两个认识：知道了什么叫周期和风险。从经验上来讲，可以说我们更加成熟了。因为中国的企业家经历过中国经济超过30年的增长，在这样的意识里面，只有增长，没有回调，或者只有短暂的回调，不可能有长周期回调。所以这次长达5年的调整，是我们自创业以来没有经历的过程，这才理解了“周期”。
另一方面，这种长周期的、深度的调整其实也让企业在经营中的一些隐藏问题暴露出来。从外部来看，市场的系统性风险被暴露出来；从内部来看，内部管控的风险也在显露。这些让我们明白了“风险”。所以自那以后，在企业经营过程中，我们时刻在牢记周期和风险这两个教训，也成为我们做事的基本考量——经济周期的波动和风险的降低。所以近些年来，我们为了这两个因素一直在调整经营思路，追求更健康、更高效和可持续的发展，这是我们现在发展的基本愿景。
这场调整来得是时候，否则时间越长代价越大。中国的企业家如果不能理解什么叫周期，什么叫风险，就是不成熟的企业家。
总的来看，那5年时间让三一重工实现蜕变、重生，是好事。我们一直在强化企业内部管理，进行成本费用控制、信息化、大力投入创新研发等等这些工作，推动内部企业的变革。这些都使得三一重工更加健康，抗风险的能力大幅度提升。其实，我还希望调整的周期能更长一些，现在市场的调整还没有到位，比如说中国的挖掘机品牌在最高峰时有100多个，现在可能还有二三十个，但是我个人觉得顶多十个就足够了。世界上大的品牌不就那么多吗？中国需要这么多的品牌吗？还没有调整到位。
《中国经营报》：工程机械行业从5年前的低落到现在全面复苏，你如何看待这个行业未来3~5年的发展？
向文波：我认为这跟行业周期、相关下游产业是有关系的。因为三一重工是直接为工程服务的，而一般工程的周期，从设计、施工到完工，有三五年的周期，这个是很正常的。就算开发一个楼盘也需要这么长的时间，还更不用说高铁这些大型工程。所以我觉得保守地讲，三五年还是一个成长的周期，这个我认为是没有问题的。
发挥工匠精神
《中国经营报》：现在三一重工的新业务，比如军工、消费等已经成为新的利润增长点，在这个转型过程中三一有哪些值得借鉴的经验？如何平衡好主业和新业务的发展？
向文波：现在都在讲转型，其实我觉得首先要不忘初心，必须把现有的业务做好，这还是最基本。因为就中国企业目前的情况来看，尽管可能在中国国内,有些企业做得很好，但是国际化的空间还非常大。所以即便我们把任何一个三一现有的业务，就是所谓的传统业务做好，提高国际化水平，一样可以找到自己发展的空间和成长的机会，因为中国企业国际化真正做得很好，或者说是已经碰到国际增长天花板的企业还是很少的，因此，这一条路对大多数中国企业来说都是非常有效的。
所以，我认为首先要不忘初心，发扬工匠精神，把现有的业务做大做强，做出优势。在此基础上，如果说有一些相关行业可以基于自己核心技术和核心能力的延伸，我认为也是可以去做的。其实就是要能够充分发挥自身优势，寻找新的增长动力。
当然，要进入全新的领域，尤其是对自己来说“新”，但是对社会来说并不“新”的业务，我认为还是要非常谨慎的。中国的企业家因为发展往往得益于机会，所以机会主义的思维根深蒂固。有时候觉得既然这件事情做不好，那就换一件事情做，这是错误的思维。如果本业做得不好就想去跨行，还想要比本业做得更好，更多时候这可能只是一种美好的愿望，就像那句耳熟能详的话——“理想很丰满，现实很骨感。”
《中国经营报》：不久前，三一重工和包括百度、京东等在内的互联网企业组成了智能产业联盟，三一集团副总经理陆犇当时说过一句话，“未来颠覆我们工程机械、颠覆三一重工这样的企业的对手是谁？我说现在的这个圈里没有，未来可能是京东，也可能是百度，甚至是阿里”，你如何看待这样的观点？在当下急速变化的时代，实体企业应该怎样去应对？
向文波：这个换句话说就是：过去知道敌人在哪，现在不知道敌人在哪，我觉得这还是有些夸张的。近年来，互联网带来的商业模式变革使得整个行业的发展生态、经营模式等发生很大的变化，但是，就装备制造业、实体经济而言，产品质量、客户体验仍然是最重要的问题，万变不离其宗。即便是小米这样的企业，严格来讲，也是以制造为基础的。所以，说将来打败我们的，也许是这些互联网企业，我倒不这么看。
但是新技术，尤其是信息化技术和新的商业模式，对于传统产业的冲击，我们是要去顺应和适应的。比如物联网、智能制造、大数据等等，这些有利于提升我们的创新能力、组织效率，推动三一重工的内部变革，这些都是我们需要考虑，去参与的。因此，顺应时代的要求变化，这是我们要做的事情。
法制建设改善了经营环境
《中国经营报》：你在2011年时说过一个观点，有创新能力的民营企业得不到极大地支持，是中国经济30年来没有世界级品牌，世界级企业的一个很重要原因。那么到现在，你认为这个现象有没有得到改善？
向文波：这方面整体都还是在进步的，比如法制环境的建设、知识产权的保护，我认为这些都是在改善环境。市场经济实际上就是法制经济，大家都必须遵纪守法，企业经营必须符合国家的法律法规，符合国家的质量标准。这些方面在加强法制建设，就是在改善经营环境。作为企业来说，法制建设这些年的成果我们是深切地感受到了，像知识产权有《知识产权保护法》，像打击老赖、整顿市场经济秩序，都给我们的经营创造了很好的环境。
《中国经营报》：三一重工一直着力于打造成世界级品牌，在你看来，怎样的品牌才叫世界级品牌？三一重工距离这个目标还有多远？
向文波：首先是品牌的认知度，然后是美誉度，大家都赞赏，我认为这就是世界级的品牌。但是背后还是企业的创新能力，就是能不能够生产出很好的产品，得到客户的认同；能不能够提供很好的服务，为客户创造价值。按照现在流行的话来说，就是要能打造最佳的客户体验，我认为这样才叫一个国际品牌。
三一重工也一直在朝着这个方面努力，有些产品我们实际上已经做到了世界第一，比如混凝土机械就是世界公认的第一品牌。有些产品我们在某些地方已经得到了客户的认可，还有一些产品已经具备了挑战世界品牌的能力，挖掘机在中国已经连续7年保持第一，并且海外业务也在快速地增长，我认为我们已经摸到了世界级品牌的门槛。
企业“走出去”需做到双赢
《中国经营报》：这些年，三一重工一直深耕“一带一路”，积累哪些丰富的国际化经验？
向文波：其实企业的国际化背后还是国家软实力和硬实力的支撑。如果没有这个支撑，企业的国际化可能步履艰难。所以国家提出了“一带一路”倡议，对企业的国际化来说是一个极大的支持，创造了很好的政治环境和社会氛围。中国综合国力这些年的不断提升，实际上也大大增强了中国企业品牌的影响力和号召力。
所以近年来三一重工的海外业务占比也提升到了40%以上，从“借船出海”、本地化转型，再到“抱团出海”，三一也一直在根据不断推进的国际化之路调整合作模式，以“一带一路”为依托，深耕沿线市场。比如，三一与国家电力投资集团达成了全面战略合作伙伴关系，并在全球多领域、多模式“抱团出海”。与此同时，在国际上选择与阿达尼集团等优质企业建立全面战略合作伙伴关系，建立联合工作组，在印度、中国、第三国联合开发五大业务，通过合作实现优势互补。
《中国经营报》：中国企业如何才能在“走出去”的过程中破题？
向文波：其实企业走出去是国家形象的代表、国家实力的体现，所以企业要把国家的发展理念运用到我们企业实践中去。比如我们的国际化应该促进到世界命运共同体的打造，那么企业要考虑的就不仅仅是自身的经济利益，还要考虑促进当地的社会和经济发展。国际化不是野蛮征服，而是提倡双赢，建立命运共同体的关系，这就是中国的发展理念。我认为在企业经营过程中也要时刻注意这个问题，要建立国家的形象，出国以后企业代表的就是中国。
以前我们去阿尔及利亚，他们的记者会问，你们为什么到这里来？是不是惦记我们的石油？这是因为他们过去这样类似的经历太多，过去有些欧美企业的国际化从某种意义上说就是掠夺，他们只是把这里作为原材料的供应基地，没有给当地的经济带来发展。这样的情况对我们来说既是挑战，也是机会。
所以，中国企业在国际化的过程中应该把自身的发展与当地的经济社会发展充分结合起来。像南美、非洲的很多国家对于发展本地的工业是有强烈渴求的，他们当然也希望有机会促进当地就业，改善经济发展水平。
