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导语 / 德国人认为，企业就像是一台机器，如果你用得太猛了，后劲儿就不足了，螺丝就很容易坏掉，只有慢慢的匀速转动，机器才能长久。德国人注重平衡、中庸，不过激，永远是在走一条中间路线。
德国是世界上企业隐形冠军最多的国家，无论大企业还是中小企业，超过百年的企业比比皆是。德国企业之所以能够基业常青，原因很多，例如高素质的人才、尖端的技术、高质量的产品等。这些因素都显而易见，而另外一些深层的因素往往被忽视，这些因素包括，德国企业家、学者的忧患意识、前瞻性眼光、企业稳定适度的增长方式、以及德国人严谨系统的思维方式和共赢的心态等。
根深蒂固的忧患意识和前瞻意识
德国人的忧患意识是根深蒂固的，无论学者还是企业家。上个世纪50-年代，德国经济取得了突飞猛进的发展，到了60年超过了英国、法国，日本，居美国之后，位列全球第二（七十年代被日本赶超），这时，德国人并没有沉迷于“德国经济奇迹”中，而是开始了更深层次的思考，当时德国知名经济学家赫恩教授就提出这样一个问题：德国经济高速增长不是依靠企业的核心竞争力，而是依赖于战后对物质的需求，这样是不具备持续竞争力的。一旦需求饱和，德国企业何以生存？赫恩给德国经济部写信，经济部对此问题非常重视，马上成立专家小组研究德国企业的核心竞争力。
在专家小组的基础上，成立了今天的德国领导力学院。德国领导力学院自1956年成立以来，每年培训8500名德国企业高层管理者，至2011年止，共培训了70万人。换言之，领导力学院可以称得上德国企业管理的“黄埔军校”。霍恩教授开发了一套训练体系，被称为“哈尔茨堡模式”，后来经现任院长丹尼尔·皮诺发展为“系统领导力模式”。
学界如此，企业家也有很高的忧患意识。德国辛克全球货运的董事长波塔蒂乌斯（Schencker是世界500强德国铁路的子公司。是一家拥有135年历史的全球领先一体化国际物流服务公司，全球1500个分公司和办事处，5万多名职员）就是一个很好的例子。2006年美国次贷危机刚刚爆发的时候，波塔蒂乌斯卖掉了辛克公司的所有股份，周围的人都非常不解，认为次贷危机是美国的事情，和德国有什么关系？但在波塔蒂乌斯看来，美国的次贷危机会引起美国的金融危机，而美国金融危机会导致全球性质的经济危机，进而影响到全球物流运输。后来事态的发展和波塔蒂乌斯之前的预测的完全相同，波塔蒂乌斯的前瞻意识让其财产免遭损失。
德国人的前瞻意识在二十世纪60、70年代表现得非常明显。德国鲁尔工业区的主要产业是煤炭和钢铁。在德国经济高速发展的60年代，诸多企业已在考虑企业的竞争力问题。钢铁大王克虏伯公司由于支持纳粹而于二战后被肢解，随后获准生产民用钢铁。在其高速发展时期，公司就开始考虑产品的转型升级了，当时克虏伯的领导者认为，一定要发展更先进的钢铁制造技术，由粗放方式转变到精细制造，才能不落后于人，于是克虏伯致力于钢铁的精加工，其产品质量享誉业界。例如要想买最高质量的无缝钢管，只能找克虏伯。在鲁尔区与钢铁大型企业配套的中小企业也在寻找长远的发展方向，他们认为，每个企业都要有自己独一无二的技术或产品，或者在质量上具有难以逾越的高度。正因为如此，德国鲁尔区的经济得到了新的发展，无论是大型企业还是中小企业都勃勃生机。
德国这种忧患意识从何而来？也许要从德国所处的地理环境来寻找原因。德国四面无屏障，紧邻或靠近一些强国，例如法国、俄罗斯、当时的奥匈帝国以及隔海的英国等。德国本身资源就不丰富，而且人口也不多，这些地理因素造就了德国人的忧患意识，而忧患意识塑造了一代代德国的企业领导者和经济学家。如果和德国人长期交往，你就会发现，其实德国人具有很强的前瞻意识和忧患意识，而这恰恰构成了德国企业的强大的竞争力。
中间道路上匀速前进
在德国存在三大势力，工人阶级、资产阶级和容克地主，容克地主掌握国家机器，资产阶级掌握商业财富，工人阶级创造劳动力，三大势力并存，互相牵制，使得德国经济能够平衡发展。
德国人认为，任何改变仅仅改变某一方面是不够的，一方面的改变不足以带动整个系统的改变，什么是系统？人处在什么样的环境，人会有怎样的行为，人需要具备何种能力，人要有怎样的情感，人会有什么样的思想，这是一个完整的系统，只有整个系统改变才能带动一个人的改变，所以德国的领导力模式就是要带动整个系统的改变。这个模式就是“系统领导力模式”。
在三角形外画一个圆圈，将圆分为公司，环境，客户三部分。一个企业能否发展，能否百年长青，和政治环境、经济环境、社会环境，以及法律环境等都存在着密切的关系，例如政治大环境是否有利于企业的发展？世界经济、国家经济、整个行业发展是否景气？是否具备非常良好的社会关系？对法律、法规是否了解，这些都很重要。一个公司的发展绕不过这些环境因素，而只有跨越环境这个门槛，才能获得客户，获得客户就意味着企业进入了一个良性循环，这样公司才能发展，这就是一个能量流动的过程。
系统带来能量流动，能量流动给公司带来价值，进而带来现金流，一个公司具备足够多的现金流，就意味着企业能够成长和发展。源头在系统，系统是带来企业成长和发展的根本原因。企业管理绝对不是头痛医头、脚痛医脚。而要让能量流动起来，高层、中层和基层员工都要全面提升，因为三角型的三个角像是三个关卡，哪个地方堵塞了，能量都无法流动。
日尔曼民族是一个善于系统思考的民族，德国的家族企业为什么能长盛不衰，就是与领导者注重系统性思考有关，什么是系统性思考？就是考虑任何问题都有一套程序性，这套程序可以总结为“E、T、H、O、S”模式，也就是说一个企业要和你打交道、投资也好，合作经营也好，会按照这套模式来对你进行考量。
具体来讲，E是经济。德国人在投资之前会想这个投资在经济上是否划算、是否能成功、是否可以盈利；T是技术上的问题，技术是否可行、是否成熟。接下来是H，是指与人打交道，他们会考察这个人，不说几百遍吧，考察十遍、八遍是肯定的，之后会发现这个人是不是可靠，是不是适合合作。O是组织，比如一个秘书要给领导放一个牌子，怎么放呢？或者哪个领导从哪个地方走进来，谁先发言，都是这些非常细小的组织工作，这就是德国人的细微之处。S是社会、法律、道德、风俗习惯等因素，当地的风俗习惯是什么？投资的法律环境怎么样？文化又是如何？”当德国企业遇到一件事情，这样一套程序自然在脑子里形成，也不会拉下什么东西。系统思考会让企业做事情比较全面、比较稳，这也是为什么德国的企业不容易投资失误的原因所在。
对比中国，谈到技术、管理，可能某一方面比较出色，但中国人缺乏系统思考，往往容易付出惨重的代价。例如，上海汽车投资韩国双龙汽车，因为不了解当地的风俗习惯，低估了韩国工会的力量，损失了50亿人民币，中国没有想到韩国的工会这么厉害，一波一波的抗议，抗议涨价，要这个补贴、那个补贴。中国企业哪承受得住？最后中方退出了管理层。同样，吉利收购沃尔沃，也受到了瑞典工会组织的阻挠，最后不得不把工厂迁到北京，而三一重工收购德国混凝土机械巨头普茨迈斯特公司，也遭遇了德国工人罢工事件。
不迎合顾客但要有双赢心态
德国企业不喜欢迎合顾客，德国制造价格高，因为质量好，所以不会降价，即使暂时找不到适合的消费群体，也绝对不会在质量上让步。博世是德国一家做电动工具和汽车配件的公司，它的产品有个特点是耐用，博世的钻头很厉害、很耐用，这时问题就出来了，因为德国汽车的品质都非常好，难得修一次，零配件更换更是慢，修车的工具用得比较少，博世的价格高，需求又不是很强劲，因此在德国的销售并不是特别理想，但即便如此，博世也没有想过要降低质量，以迎合德国市场，而是转向其他市场寻找合适的消费者，最后，博世在美国市场上找到了机会。“因为美国车大、笨重、粗糙，容易坏，就一定需要我们的设备和工具”，博世说。果然，这个判断是准确的，进入美国后，销售量超过3倍。
虽然不会迎合顾客，但德国企业对顾客还是有双赢心态的。这样做是因为德国人看得长远，他们认为对顾客负责任会带来双赢的结果。德国人不会把最贵的东西推荐给你，德国人一定会首先了解你的需求是什么，以除草机为例，德国人每家每户后院里都有一个花园，所以德国有很多生产除草机的公司，而德国公司在推荐顾客除草机的时候，会看一下顾客家里花园的大小，然后据此推荐适合的设备给顾客。德国人一定会推荐顾客最专业、最适合的设备，因为德国人认为顾客具有口碑效益，对顾客负责任，顾客就会成为产品正面宣传的途径。这是售前，德国企业的售后亦是如此，如果你买到的产品有质量问题，你只要联系到售后部门，就一定会满足你的要求，他们不会刁难你，因为德国企业不愿意让残次品留在客户手里，给品牌作负面宣传。
